Le Voyage Dans La Lune, com nova trilha sonora

Le Voyage Dans La Lune, clássico de 1902 agora com trilha do Air, ficou muito bom, a trilha deve ser ótima e o filme é um clássico.



Link da noticia original: Le Voyage Dans La Lune

O desorganizado

É melhor começar a me organizar melhor!(Esse não sou eu, eu juro) rsrsr

Forward Rewind Game: 'Indiana Jones' - Fast and Loose Episode 2 - BBC

Este episódio também é muito bom!

Dança Interpretativa:: 'Don't Stop Me Now' - Queen

Muito bacana! Show! huahuauah

Plano de Ação - 5W1H

O que é um Plano de Ação?

É o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado.

O principal, sem dúvida, é saber o que fazer – identificar e relacionar as atividades.

Para “problemas simples”, uma regra prática: relacione tudo, do fim para o começo.
Exemplo: aumentar 50% a venda de pizzas até 10/07 < fazer e distribuir novo panfleto < adquirir um diferencial de qualidade < otimizar preços < otimizar o cardápio < ... < fazer um relatório < mapear situação atual. Para “problemas complexos” existem várias técnicas e métodos. Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito (“What”?) e quando (“When”?). Se a sua execução envolve mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o responsável por cada ação (“Who”?). Quando necessário, para evitar possíveis dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês (“Why”?) da realização de cada ação, como (“How”?) deverão ser feitas, e onde (“Where”?) serão feitas.

Porque fazer Planos de Ação
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - realizar uma ou geralmente várias ações. Até “não fazer nada” pode ser uma ação necessária para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgência máxima, precisamos definir uma data para concluir – um prazo.
Como para ir a qualquer lugar desconhecido precisamos saber qual o caminho ou ter um mapa, para chegar a um objetivo também precisamos de uma orientação, ou de um plano – o Plano de Ação.

Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e importante é ter um Plano de Ação. E, quanto melhor o Plano de Ação, maior a garantia de atingir a meta.
Em importantes projetos, missões, empreendimentos, um bom Plano de Ação é indispensável.

• O que é 5W1H
5W1H é mais uma sigla, ou melhor, um mnemograma, que se popularizou na linguagem empresarial. É um micro-ckeck-list – para nos ajudar a lembrar dos seis pontos principais de um Plano de Ação.
Origina-se das seis palavras em inglês:
WHAT – WHEN – WHO – WHY - WHERE – HOW.
Em português:
O QUE – QUANDO – QUEM – PORQUE – ONDE – COMO
Entender e concordar com a importância de cada item é ótimo. Decorar a sigla 5W1H é melhor ainda. É mais uma garantia para sempre se lembrar de todos: basta checar, responder, cada um dos 5W, e mais o 1H – está pronto seu Plano de Ação.

Plano de Ação 5W1H – como fazer e usar
Para fazer um bom Plano de Ação, considerando o 5W1H, não é preciso nada de especial.
O mais usual é uma apresentação na forma de uma simples tabela, com uma coluna para cada um dos 5W e uma para o H. Conforme citado na introdução, na prática, nem sempre são necessários todos eles. Coloque uma ação em cada linha e preencha os 5W1H, um em cada coluna.
Eu costumo acrescentar sempre pelo menos mais uma coluna, para “OBS”. Também capricho no título – é o próprio objetivo, a meta, o resultado esperado – merece todo destaque.

PDCA como ferramenta de Melhoria Continua (parte 12)

CICLO PDCA PARA MELHORIA CONTÍNUA

As mudanças propostas por este trabalho levarão a um processo bastante dinâmico principalmente porque deverá envolver a participação dos funcionários, que inicialmente, poderão levantar objeções em relação a elas, além de, possuírem pouca ou nenhuma prática nas atividades que serão propostas a equipe. Por isso, para garantir a evolução dos resultados através do aprimoramento do método, teremos o PDCA como ferramenta de melhoria contínua.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da empresa. (CAMPOS, 2008)

Os passos são os seguintes:
1. Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.

2. Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.

3. Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.

4. Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

O APRENDIZ 8 SD - 5º EPISÓDIO (INTEGRA)

Episódio Tenso, vale a pena ver...teve até momento Tropa de elite:
Pede par sair...pede pra sair

Harry Potter (resumo em desenho)

Clique no link: Harry Potter em Desenho para ver em tamanho maior ou copie o endereço aqui: http://lucylou.livejournal.com/596984.html

Situação da USP

O verdadeiro retrato da situação entre USP x Governo x PM x Estudantes...maior palhaçada. Desce o cacete pô...(minha opinião)...

Coronel Nascimento em Londres...

Aproveitando que o filme foi lançado nos EUA para ajudar na corrida ao Oscar e internacioalizar a Tropa de Elite, o Coronel Nascimento se tornou Colonel Birth...uhauhauah

Billy Crystal - Abertura do Oscar 2004

Não sei se todos já sabem mas Billy Cristal voltará a apresentar o Oscar em 2012, graças as besteiras ditas por Bret Ratner que dirigiria o Oscar e teria Eddy Murphy omo apresentador. Espero que seja uma apresentação melhor que a de 2011:

Benefícios Sociais (parte 11)

 Benefícios Sociais

Além da remuneração direta (os salários), cada vez mais as empresas optam em disponibilizar para seus funcionários uma remuneração indireta através planos diferentes de benefícios sociais.

Segundo Chiavenato (2002), Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem a seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação. Podem ser financiados parcialmente ou totalmente. Os benefícios abam por se tornar uma ferramenta indispensável na manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade.

Suas origens estão relacionadas com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa e também com a crescente necessidade de fornecer algo aos funcionários com o intuito de reter um talento na organização.

Existem diversos tipos de benefícios sociais, e estes são planejados para auxiliar o empregado em três áreas de sua vida.

1.       No exercício do cargo (como gratificações, seguro de vida, prêmios de produção, etc)

2.       Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitório, cantina, transporte, etc.)

3.       Fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreação, atividades comunitárias, etc.)

Ainda podemos classificar os benefícios de acordo com sua exigência, sua natureza e seus objetivos (CHIAVENATO, 2002).

Quanto à sua exigência:

a.       Benefícios legais. Obrigatórios por lei. (13º salário, Férias, aposentadoria, etc.)

b.      Benefícios espontâneos. Benefícios concedidos pela empresa, porém sem obrigatoriedade (Gratificações, refeição, empréstimo, etc.)

Quanto à sua natureza:

a.       Benefícios monetários: são benefícios concedidos em dinheiro.

b.      Benéficos não monetários. Concedidos em forma de serviços (assistência médica, odontológica, seguro de vida, etc.)

Quanto aos seus objetivos:

a.       Planos assistenciais. Benefícios que visam prover ao empregado e sua família certas condições de segurança e previdência em casos de emergência. (assistência médico hospitalar, seguro de acidentes pessoais, serviço social, empréstimos, etc.)

b.      Planos recreativos. Que visam proporcionar lazer, recreação, diversão e higiene mental (clube de campo, área de lazer nos intervalos, música ambiente, atividades esportivas, etc.)

c.       Planos supletivos. Que visam proporcionar certas facilidades, conveniências e utilidades para uma melhor qualidade de vida. (transporte, restaurante na empresa, horário móvel, estacionamento, etc.)

Ainda, segundo Chiavenato (2002), os tradicionais pacotes de benefícios fixos estão dando lugar cada vez mais aos pacotes de benéficos flexíveis, desta forma, o funcionário pode optar pelos benefícios que mais lhe interessam, de acordo com suas necessidades e ainda podem ajudar a empresa no controle de custos, já que a organização não disponibilizará e nem pagará por um benefício que o funcionário nunca irá utilizar.

Em um mercado cada vez mais competitivo, é essencial que as empresas busquem maneiras de se diferenciar uma das outras. Uma destas maneiras é oferecer aos funcionários benefícios que possam mantê-los na empresa, criem um bom ambiente de trabalho e que possam suprir as necessidades pessoais e profissionais. Desta forma podemos acreditar que o funcionário mais satisfeito participará ainda mais motivado nos projetos desenvolvidos por sua equipe e pela empresa. 

Temperaturas no Brasil

O vídeo é antigo mas vale apena ver e principalmente ouvir:

Recompensas Financeiras (parte 10)

Recompensas Financeiras

Muitas vezes nos deparamos com um modelo de recompensas financeiras baseadas unicamente nos cargos disponíveis na empresa e nãos nos conhecimentos ou resultados do funcionário. Dois princípios básicos que sustentam este modelo:

·         Consistência Interna. Refere-se a noção de justiça da estrutura salarial. Compatibilidade entre cargos e salários.

·         Consistência Externa. Corresponde a noção de justiça em relação à outras empresas do mercado. Compatibilidade entre salários das empresas e de mercado.

É importante que haja na empresa uma análise de cargos, a partir da descrição das funções e mensurados a partir do grau de importância de acordo com as atribuições específicas, responsabilidade exigida, nível de escolaridade ou outro critério definido pela empresa. (HANASHIRO, 2008)

Remuneração Variável

A Remuneração Variável ganhou notoriedade, principalmente, a partir de 1994 com a medida provisória instituída pelo governo e posteriormente transformada em Lei, (10.101, de 19 de dezembro de 2000) que obriga algumas categorias de empresa o pagamento do PLR (Participação de Lucros e Resultados). A idéia é compartilhar com os funcionários os riscos e os sucessos do negócio. (ALVAREZ, 1999)

As estratégias de remuneração variáveis podem ser categorizadas como individual, grupal, corporativa de curto e longo prazo. (HANASHIRO, 2008). As principais serão apresentadas a seguir:

A)     Participação nos lucros

Pagamento de uma parcela predeterminada do lucro da empresa a todos os funcionários, na forma de percentual do salário base ou até mesmo uma parcela fixa. No entanto, esta forma de remuneração não tem vinculo com o desempenho do trabalho individual.

B)      Participação nos Resultados

Refere-se ao pagamento vinculado ao atingimento de metas pré-estabelecidas e específicas, correspondentes a produtividade, qualidade, redução de custos e outros indicadores. Assim, geralmente, o ganho é auto-financiado.

C)      Pagamento por mérito em parcela única (lump-sum Award)

Ao invés de proporcionar um aumento no salário base do trabalhador, este receberia uma parcela no valor total do aumento. Desta forma a empresa mantém os salários inalterados.

D)     Remuneração de Equipes

É um tipo de remuneração variável ainda bastante recente e trata-se de um pagamento  de prêmios ou bônus mediante os resultados obtidos pela equipe e não baseado no desempenho individual.

E)      Prêmio especial de reconhecimento

Trata-se de um pagamento único a uma pessoa ou equipe pequena pela contribuição extraordinária ou para desempenhos consistentes e superiores as expectativas.

F)      Bônus

Um incentivo em dinheiro, pago geralmente ao final do ano e não incorporado ao salário base. Geralmente utilizado como estratégia de remuneração para o nível gerencial.

G)     Stock Options

Esta modalidade de remuneração variável consiste no direito de o empregado adquirir uma determinada quantidade de ações da empresa por um preço pré-estabelecido em um determinado período, por um valor abaixo do valor praticado no mercado.

Mesmo que as motivações dos funcionários ainda não tenham sido identificadas, já podemos direcionar este projeto para a criação de uma remuneração baseada nos Participação de Resultados e Remuneração de Equipes, pois vai de encontro à cultura organizacional da empresa e também ao objetivo deste projeto, que é estimular e aprimorar o trabalho em equipe.

Remuneração como ferramenta de estimulo para a motivação (parte 9)

Remuneração como ferramenta de estimulo para a motivação

O modelo de remuneração vem sofrendo mudanças ao longo do tempo. Deixou de ser  utilizado o termo “salário” para algo mais abrangente, como remuneração ou recompensas, pois nem sempre o funcionário recebe apenas dinheiro por seus resultados no trabalho.

A remuneração é considerada um tópico importante nas organizações, pois ele é o maior componente de custo operacional, impacto no sucesso das estratégias do negócio e constitui-se uma ferramenta motivacional poderosa. (Martocchio apud Hanashiro, 2008). No entanto, o desempenho de que falaremos não esta relacionada apenas ao desempenho individual, mas ao desempenho atrelado as metas das equipes, em geral quantificáveis e conectadas aos objetivos da empresa.

Hanashiro (2008), afirma que a remuneração é um estimulo poderoso para promover mudança organizacional, porém, é necessário identificar qual a filosofia de recompensas da empresa:

1.             Remunerar com base na contribuição do colaborador em relação de parceria de risco, levando em conta essencialmente o desempenho individual?

2.             Incluir definições sobre recompensas não financeiras?

3.             O pretende atingir com a política de benefícios?

4.             Remunerar com base na importância dos cargos individuais e progressão salarial atrelada a maturidade profissional?

5.             A remuneração com os valores estratégico da organização?

6.             A remuneração reflete as características do sistema de gestão vigente?

Estas são algumas questões, que respondidas, podem ajudar a identificar melhor a filosofia de recompensas da empresa e que servirão de base para definir a política de recompensas mais adequada à organização.

Abordagem baseada em Stakeholders

Uma remuneração variável permite que o funcionário seja reconhecido pelos seus resultados a partir de indicadores de seu desempenho. Uma remuneração fixa não possibilita esse reconhecimento. Além disso, prover recompensas não financeiras contribui para a satisfação de uma necessidade individual nem sempre coberta pela remuneração financeira.

Objetivos da remuneração

Determinar uma política de recompensas tem o intuito de, definir objetivos para garantir sua efetividade como um instrumento de gestão administrativa (Hanashiro, 2008), portanto ela deve:

a)             Manter a equidade dos salários dos empregados.

b)            Atrair e manter os melhores talentos necessários à organização.

c)             Recompensar os melhores talentos, necessários à organização.

d)            Recompensar o desempenho passado dos funcionários.

e)            Vincular o futuro desempenho dos funcionários às metas da organização.

f)              Estimular os comportamentos para a realização de metas.

g)             Veicular os valores da organização.

h)            Ser instrumento de gestão de desempenho, vinculado à estratégia a remuneração, com vista ao desenvolvimento do funcionário. 

Motivação e satisfação no trabalho (parte 8)

Motivação e satisfação no trabalho

À medida que se têm estilos de vida diferentes e a sociedade amadurece, o valor em relação ao trabalho muda e o trabalho irá se constituir em algo muito além de ganhar dinheiro, por exemplo.

Todos possuem necessidades que são comuns a sua natureza e também valorizam alvos que podem ser muito semelhantes. [...]; no entanto, a forma pelo qual o fazem e o tanto que valorizam esse objetivo a ser alcançado depende dos seus organizadores de comportamento motivacional. Trata-se de uma via preferencial de ação, ou seja, a forma pelo qual as pessoas escolhem lidar com as diferentes situações que se apresentam no decorrer da vida. (BERGAMINI, 2006, P.119)

De acordo com Bergamini (2006) existem pessoas que são motivadas pela participação, outras que são orientadas pela ação e a satisfação no trabalho, existem aquelas que são orientadas pela segurança e por fim existem pessoas que são orientadas pela conciliação.

Entende-se que para cada um desses tipos de pessoas existem situações que proporcionam grande satisfação no trabalho. Que vão desde poder consultar colegas de trabalho e ser consultado por elas, usar talentos pessoais para o crescimento, desenvolvimento da organização até reconhecer-se importante dentro do grupo ou desfrutar de uma convivência social agradável e harmônica.

Maslow (apud Bergamini, 2006) expressa na sua teoria da motivação uma abordagem diferente, o ser humano é considerado na sua totalidade, é altamente insatisfeito e possuidor de uma série de necessidades, (necessidades biológicas, psicológicas e sociais) que se relacionam entre si por uma escala hierárquica. E nessa escala uma necessidade de estar razoavelmente satisfeita, por exemplo, a necessidade de segurança, antes que outras, como as necessidades sociais, de estima e auto-realização se manifestem.

O Endomarketing e a motivação

Conforme Brum (2003) o marketing interno é todo um processo realizado na empresa que vai desde a seleção, motivação, treinamento; que são as condições necessárias ao desenvolvimento do trabalho, estímulos; benefícios, planos de carreira, até a construção e manutenção da comunicação interna, de modo a disseminar os valores e objetivos da organização, ouvir sugestões e reclamações e não apenas vender idéias e formas de trabalhar.

Para o autor a comunicação é uma oportunidade de ir ao encontro a mente do colaborador, é através dessa comunicação que se consegue o entendimento, a coordenação, e a cooperação que possibilitam o crescimento e desenvolvimento das organizações. No final desse processo, o marketing interno é como o funcionário percebe a empresa, sua gestão, e a forma como ela está organizada.

A partir dessa reflexão, podemos dizer que cada colaborador possui interesses, ou seja, necessidades e desejos internos ou externos, fisiológicos ou psicológicos que são diferentes, pois as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões e através de estímulos esses indivíduos se tornam motivados, se empenha em atividades até alcançar um determinado objetivo.

Conforme a autora os responsáveis por empresas geralmente solicitam para o quadro de funcionários, pessoas motivadas, como se isso fosse possível, esquecem que não é uma qualidade permanente do indivíduo e que as pessoas possuem comportamento motivacional diferentes.

Conforme Bergamini (2006) nas organizações existem orientações para determinados grupos de pessoas, para incentivá-las a seguir um direcionamento em busca da satisfação motivacional, mas os indivíduos são diferentes e alguns podem achar difícil aceitar e compreender esse direcionamento, pois o seu estilo motivacional também é diferente, logo se faz necessárias campanhas motivacionais, mas levando-se em conta as situações que irão motivar cada indivíduo.

Motivação (parte 7)

Motivação

De acordo com Bergamini (2006, p.31) “Motivação deriva originalmente da palavra movere, que significa mover”.

As pessoas possuem interesses diversos, logo não se movem em direção a um objetivo ou não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões, à motivação cobre uma série de formas comportamentais (BERGAMINI, 2006).

Não existe um saber fazer técnico para resolver o problema da falta de motivação dos colaboradores, nem uma forma padronizada para se conseguir a motivação no trabalho, mas podem ser utilizados estímulos que vão mexer com o coração e a mente deles e provavelmente irão provocar reações.

Conforme o autor quando se fala em motivação deve-se levar em conta que cada indivíduo traz consigo características individuais e uma “bagagem” cultural própria e essas diferenças podem levar a variadas interpretações de desejos e uma maneira particular de cada pessoa na busca de seus objetivos, logo a motivação pode ser considerada como um processo que vem de dentro das pessoas e dificilmente pode-se motivar alguém. Entende-se que é possível diante de alguma expectativa que a pessoa já tenha ativado um determinado tipo de busca de objetivos. Outro aspecto também importante do ponto de vista do autor para o entendimento do comportamento motivacional é que um indivíduo possui vários comportamentos motivacionais e à medida que ele consegue suprir uma necessidade ele segue em busca de outros objetivos, e isso acontece porque quando a pessoa atinge uma finalidade surge um desequilíbrio interno.

Motivação como estratégia empresarial

 (...) fatores extrínsecos ao trabalhador tais como salário, segurança, políticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se movimentem para buscá-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderam. Não é sua presença que motiva. (BERGAMINI, 2006, p.54)

Percebe-se que fatores de satisfação motivacional são confundidos com a própria motivação em si nas organizações. As empresas muitas vezes optam por utilizar tais fatores motivacionais que estão fora das pessoas como, por exemplo, premiação em dinheiro ou outros tipos de premiações, esperando com isso o aumento da satisfação motivacional e que essa satisfação perdure por um bom tempo. As organizações precisam ter em mente que tais fatores extrínsecos vão causar um efeito imediato e depois podem causar efeitos desastrosos, frustrantes, pois a atitude de motivação diante de metas e objetivos estimulada pelos mesmos desaparecerá, esses estímulos “[...] surgem e perduram enquanto a necessidade que os valoriza não estiver satisfeita”.

 “(...) Queremos ser tomados por nós mesmos, sermos aceitos como indivíduos completos e totais. Não nos agrada sermos percebidos como objetos úteis ou instrumentos”. (MASLOW, 1970 apud BERGAMINI, 2006, p. 61)

Segundo Bergamini (2006) nas organizações o estilo de liderança adotado também influencia na motivação humana, existe uma diferença entre o líder e o chefe. O chefe de acordo com o autor acredita que possa motivar pessoas para conseguir os resultados esperado manipulado-as através de premiações e punições, a última quando seus subordinados não seguem os padrões de comportamento estipulados por ele, já o líder dentro das organizações é aquele que consegue influenciar o comportamento dos seus funcionários sem precisar usar dessa manipulação de variáveis extrínsecas.

Se os indivíduos estiverem motivados, seu desempenho estaria de acordo com o nível de responsabilidade requerida pela função. Se o padrão de comportamento de uma pessoa está conforme nossas expectativas a respeito da sua função, tendemos a dizer que ela está motivada; se o padrão de comportamento não condiz com nossas expectativas, tendemos a dizer que ela está pouco motivada. (BERGAMINI, 2006, p.60)

Essa forma de verificar a motivação dos colaboradores proporciona o entendimento das possibilidades de mudança em relação as suas atitudes, quais podem ser eliminadas e de acordo com os resultados positivos em relação a lucro nas organizações quais devem ser intensificadas.

Muppets cantam "Smells Like Teen Spirit"

Espero que o filme seja bacana, mas já não gostei do fato da Diney ter internacionalizado o nome do Caco (que agora é Kermit), pra mim será sempre Caco, o Sapo. Abaixo eu coloquei a versãod a música do Nirvana pra vocês ouvirem. Gostei mais do Queen - Bohemian Rhapsody.

Nirvana


Queen

Endomarketing (parte 6)

 Marketing Interno ou endomarketing

No endomarketing o importante é o que se faz para a mente do funcionário, por exemplo, o posicionamento que a empresa adota e transmite ao funcionário, faz com que ele tenha a empresa em uma posição de destaque em sua mente e lute para mantê-la sempre nesse patamar. Esse posicionamento adotado deve ser sustentado por posicionamentos reais, podendo ser também mais subjetivos baseados na gestão, no ambiente ou em nível de benefícios, dependendo da posição real que a empresa ocupa no mercado, isso criará uma relação de credibilidade entre a empresa e o funcionário. Quando a comunicação interna é entendida como um processo de sedução isso garante que esforços como esse tenham sucesso (BRUM, 2003).

 Importância do Endomarketing

Uma série de questões relacionadas à economia e a própria relação capital/trabalho levaram as empresas a mudar o foco para a conquista e conservação do cliente através de um ótimo atendimento, e para que esse atendimento se torne perfeito faze-se necessário pensar primeiro na mudança de comportamento do funcionário. Um funcionário motivado, que recebe da empresa na qual trabalha, educação, carinho, atenção, torna-se bem preparado, bem informado, criativo, feliz e transmite essa paixão na hora do atendimento ao cliente. E é essa paixão que vai fazer a diferença, o resultado da associação do ambiente com o diferencial humano que provoca no cliente uma boa surpresa e conseqüentemente a fidelização deles por parte da empresa (BRUM, 2003).

Grandes grupos empresariais e empresas de médio porte ainda hoje não se preocupam em cuidar e conduzir bem da comunicação interna. Esquece-se de manter todos os funcionários informados sobre os planos, projetos, sobre a cultura da própria empresa, não se vendem para os seus próprios funcionários. E por não existir investimento no marketing interno das empresas, esse descuido acaba por desmotivar o funcionário, que se sente muitas vezes “traído”.

As empresas líderes de mercado possuem características em comum e uma dessas características são as boas idéias, por exemplo, a idéia de trabalhar a imagem da marca interna, concentrar esforços além da comunicação mercadológica, através de um planejamento de marketing interno (BRUM, 2003).

Verifica-se que para um planejamento de endomarketing, estratégias como seleção, treinamento, campanhas motivacionais, processos de comunicação interna (informação para os colaboradores) são importantes para um desenvolvimento de qualidade do processo, mas devem ser implementadas em conjunto com objetivos e metas mais amplos, que envolvam toda a organização para que a conquista da satisfação dos funcionários e clientes da empresa seja duradoura. E para essa atividade estratégica que é o marketing interno todas as categorias de empregados, isso inclui a média e alta gerência, precisam estar envolvidos.

Identificando uma equipe (parte 5)

Identificando uma equipe

Em uma empresa trabalham profissionais dos mais diversos conhecimentos, espera-se que cada um possa dar a sua contribuição ao grupo a qual pertencem tornando-o uma equipe multidisciplinar para melhor atender às necessidades de desenvolvimento de todos e também da empresa onde trabalham. No entanto, trabalhar em equipe requer tempo, pois os problemas são frequentes, oriundos das diferentes bagagens culturais, preconceitos, falta de informação, entre outros.

Segundo WITTER (1998) é possível identificar, ainda que genericamente como estão as condições de trabalho de uma equipe, é a partir de suas afirmações e de BLANCHARD (2007) reunidas no quadro a seguir, teremos uma ferramenta importante para esta identificação. Grupos que possuam mais de 11 ou 12 problemas a serem citados, dificilmente se poderão considerá-lo como realmente sendo um grupo fazendo um trabalho de equipe. Se 12 ou mais problemas se fizerem presentes certamente não se trata de equipe, são pessoas que trabalham paralelamente, no mesmo espaço e até enfocando as mesmas questões, mas não formam uma equipe e a educação, as famílias, os alunos, o próprio grupo só tem a perder.

Além dos problemas, seguem possíveis soluções que possam ajudar na composição saudável de uma equipe produtiva.

Quadro I. Trabalho em equipe

Problema	Solução
1.  Inexperiência em trabalho em grupo (1)	1. Treinamento e/ou assessoria para trabalho em grupo.
1.               Falta de definição da missão, propósitos, valores, estrutura e metas. (1) (2)	2. Aprendizagem de definição de objetivo, missão e estabelecimento de estrutura e tipo de grupo.
2.               Ausência de liderança eficaz e facilitadora. (1) (2)	3. Uso do modelo de tomada de decisão em colaboração.
4. Influência desigual dos membros. (1)	4. Intercâmbio entre membros e administração horizontal do grupo.
5. Jargão e fronteiras profissionais fortes e intolerantes. (1)	5. Desenvolver tolerância e busca de consenso conceitual.
6. Decisão de cúpula e não de consenso. As decisões acabam sendo tomadas unicamente por um único componente. (1) (2)	6. Decisão em colaboração.
7. Pouca colaboração, os membros não confiam nas habilidades de seus colegas e não compartilham informações gerando forte competição entre membros do grupo. (1) (2)	7. Desenvolver esquemas motivacionais.
8. Perspectivas pré-concebidas e preconceitos em relação a teorias, disciplinas, etc. (1)	8. Discussão dos assuntos e propostas por problema e não por disciplina ou teoria.
9. Falta de Dados ou Dados contraditórios sobre o assunto. (1) (2)	9.   Pesquisar em grupo desenvolvendo tolerância às discrepâncias.
11. Desnível de formação da equipe. (1)	12. Membros mais capacitados devem ajudar sem predominar. Os menos competentes devem buscar formação em cursos específicos.
12.  Falta de Recursos ou tempo. (2)	12. Disponibilizar recursos necessários e reorganizar os membros ou o cronograma se necessário.
13. Falta de competência científica. (1)	13. Buscar assessoria em curto prazo e em longo prazo buscar formação específica.
14. Dogmatismo e falta de atitudes cientificas, com ênfase em opiniões e "vivências". (1)	14. Tomada de decisão colaborativa e formação cientifica.
15. Falta de avaliação diagnóstica ou avaliação de um só prisma. (1)	15. Instrumento de avaliações multidisciplinares e do uso comum aos vários membros da equipe.
16. Ênfase em diagnóstico (fim) e não no planejamento. (1)	16. Diagnóstico como meio e ênfase no tempo e cuidados com a programação e cronograma.
17. Falta de avaliação de processo e planejamento. (1)	17. Fazer avaliações globais e especificas antes, durante e após os planejamentos.
18. Falta de uso dos dados das pesquisas de avaliação. (1)	18. Aprender a valorizar e tomar uma prática constante o uso dos dados de pesquisas de avaliação.
19. Avaliação de um ou poucos aspectos. A comunicação é deficitária e as diferenças, idéias e opiniões não são valorizadas. (1) (2)	19. Avaliação de múltiplos aspectos.
20. Pseudo-participação de todos os interessados. Nem todos os componentes compreendem que todos são responsáveis pelo desempenho da equipe, e não estão comprometidos em produzir resultados significativos. (1) (2)	20. Valorizar e efetivar a participação na equipe de membros ou de representantes de todos os segmentos da comunidade e das especialidades constantes da equipe.
21. Falta de feedback e relatórios de democratização do conhecimento. (1)	21. Melhorar a formação científica com ênfase no papel do profissional.
22. Faltam reconhecimento e valorização dos resultados positivos. (2)	22. Desenvolver práticas de reconhecimento e remuneração a partir dos resultados positivos obtidos pela equipe.
23. Falta de normas que fomentem a criatividade e a excelência. (2)	23. Desenvolver dispositivos para estimular a criatividade e a excelência no trabalho.
24. Os componentes não se entusiasmam com o trabalho e com o resultado que produzem. (2)	24. Identificar os componentes nestas condições recolocá-los em outras funções e estimulá-los a partir de suas necessidades se for do interesse da empresa.
(1)    WITTER, 1998 (2)    BLANCHARD, 2007