Motivação (parte 7)

Motivação

De acordo com Bergamini (2006, p.31) “Motivação deriva originalmente da palavra movere, que significa mover”.

As pessoas possuem interesses diversos, logo não se movem em direção a um objetivo ou não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões, à motivação cobre uma série de formas comportamentais (BERGAMINI, 2006).

Não existe um saber fazer técnico para resolver o problema da falta de motivação dos colaboradores, nem uma forma padronizada para se conseguir a motivação no trabalho, mas podem ser utilizados estímulos que vão mexer com o coração e a mente deles e provavelmente irão provocar reações.

Conforme o autor quando se fala em motivação deve-se levar em conta que cada indivíduo traz consigo características individuais e uma “bagagem” cultural própria e essas diferenças podem levar a variadas interpretações de desejos e uma maneira particular de cada pessoa na busca de seus objetivos, logo a motivação pode ser considerada como um processo que vem de dentro das pessoas e dificilmente pode-se motivar alguém. Entende-se que é possível diante de alguma expectativa que a pessoa já tenha ativado um determinado tipo de busca de objetivos. Outro aspecto também importante do ponto de vista do autor para o entendimento do comportamento motivacional é que um indivíduo possui vários comportamentos motivacionais e à medida que ele consegue suprir uma necessidade ele segue em busca de outros objetivos, e isso acontece porque quando a pessoa atinge uma finalidade surge um desequilíbrio interno.

Motivação como estratégia empresarial

 (...) fatores extrínsecos ao trabalhador tais como salário, segurança, políticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se movimentem para buscá-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderam. Não é sua presença que motiva. (BERGAMINI, 2006, p.54)

Percebe-se que fatores de satisfação motivacional são confundidos com a própria motivação em si nas organizações. As empresas muitas vezes optam por utilizar tais fatores motivacionais que estão fora das pessoas como, por exemplo, premiação em dinheiro ou outros tipos de premiações, esperando com isso o aumento da satisfação motivacional e que essa satisfação perdure por um bom tempo. As organizações precisam ter em mente que tais fatores extrínsecos vão causar um efeito imediato e depois podem causar efeitos desastrosos, frustrantes, pois a atitude de motivação diante de metas e objetivos estimulada pelos mesmos desaparecerá, esses estímulos “[...] surgem e perduram enquanto a necessidade que os valoriza não estiver satisfeita”.

 “(...) Queremos ser tomados por nós mesmos, sermos aceitos como indivíduos completos e totais. Não nos agrada sermos percebidos como objetos úteis ou instrumentos”. (MASLOW, 1970 apud BERGAMINI, 2006, p. 61)

Segundo Bergamini (2006) nas organizações o estilo de liderança adotado também influencia na motivação humana, existe uma diferença entre o líder e o chefe. O chefe de acordo com o autor acredita que possa motivar pessoas para conseguir os resultados esperado manipulado-as através de premiações e punições, a última quando seus subordinados não seguem os padrões de comportamento estipulados por ele, já o líder dentro das organizações é aquele que consegue influenciar o comportamento dos seus funcionários sem precisar usar dessa manipulação de variáveis extrínsecas.

Se os indivíduos estiverem motivados, seu desempenho estaria de acordo com o nível de responsabilidade requerida pela função. Se o padrão de comportamento de uma pessoa está conforme nossas expectativas a respeito da sua função, tendemos a dizer que ela está motivada; se o padrão de comportamento não condiz com nossas expectativas, tendemos a dizer que ela está pouco motivada. (BERGAMINI, 2006, p.60)

Essa forma de verificar a motivação dos colaboradores proporciona o entendimento das possibilidades de mudança em relação as suas atitudes, quais podem ser eliminadas e de acordo com os resultados positivos em relação a lucro nas organizações quais devem ser intensificadas.

Muppets cantam "Smells Like Teen Spirit"

Espero que o filme seja bacana, mas já não gostei do fato da Diney ter internacionalizado o nome do Caco (que agora é Kermit), pra mim será sempre Caco, o Sapo. Abaixo eu coloquei a versãod a música do Nirvana pra vocês ouvirem. Gostei mais do Queen - Bohemian Rhapsody.

Nirvana


Queen

Endomarketing (parte 6)

 Marketing Interno ou endomarketing

No endomarketing o importante é o que se faz para a mente do funcionário, por exemplo, o posicionamento que a empresa adota e transmite ao funcionário, faz com que ele tenha a empresa em uma posição de destaque em sua mente e lute para mantê-la sempre nesse patamar. Esse posicionamento adotado deve ser sustentado por posicionamentos reais, podendo ser também mais subjetivos baseados na gestão, no ambiente ou em nível de benefícios, dependendo da posição real que a empresa ocupa no mercado, isso criará uma relação de credibilidade entre a empresa e o funcionário. Quando a comunicação interna é entendida como um processo de sedução isso garante que esforços como esse tenham sucesso (BRUM, 2003).

 Importância do Endomarketing

Uma série de questões relacionadas à economia e a própria relação capital/trabalho levaram as empresas a mudar o foco para a conquista e conservação do cliente através de um ótimo atendimento, e para que esse atendimento se torne perfeito faze-se necessário pensar primeiro na mudança de comportamento do funcionário. Um funcionário motivado, que recebe da empresa na qual trabalha, educação, carinho, atenção, torna-se bem preparado, bem informado, criativo, feliz e transmite essa paixão na hora do atendimento ao cliente. E é essa paixão que vai fazer a diferença, o resultado da associação do ambiente com o diferencial humano que provoca no cliente uma boa surpresa e conseqüentemente a fidelização deles por parte da empresa (BRUM, 2003).

Grandes grupos empresariais e empresas de médio porte ainda hoje não se preocupam em cuidar e conduzir bem da comunicação interna. Esquece-se de manter todos os funcionários informados sobre os planos, projetos, sobre a cultura da própria empresa, não se vendem para os seus próprios funcionários. E por não existir investimento no marketing interno das empresas, esse descuido acaba por desmotivar o funcionário, que se sente muitas vezes “traído”.

As empresas líderes de mercado possuem características em comum e uma dessas características são as boas idéias, por exemplo, a idéia de trabalhar a imagem da marca interna, concentrar esforços além da comunicação mercadológica, através de um planejamento de marketing interno (BRUM, 2003).

Verifica-se que para um planejamento de endomarketing, estratégias como seleção, treinamento, campanhas motivacionais, processos de comunicação interna (informação para os colaboradores) são importantes para um desenvolvimento de qualidade do processo, mas devem ser implementadas em conjunto com objetivos e metas mais amplos, que envolvam toda a organização para que a conquista da satisfação dos funcionários e clientes da empresa seja duradoura. E para essa atividade estratégica que é o marketing interno todas as categorias de empregados, isso inclui a média e alta gerência, precisam estar envolvidos.

Identificando uma equipe (parte 5)

Identificando uma equipe

Em uma empresa trabalham profissionais dos mais diversos conhecimentos, espera-se que cada um possa dar a sua contribuição ao grupo a qual pertencem tornando-o uma equipe multidisciplinar para melhor atender às necessidades de desenvolvimento de todos e também da empresa onde trabalham. No entanto, trabalhar em equipe requer tempo, pois os problemas são frequentes, oriundos das diferentes bagagens culturais, preconceitos, falta de informação, entre outros.

Segundo WITTER (1998) é possível identificar, ainda que genericamente como estão as condições de trabalho de uma equipe, é a partir de suas afirmações e de BLANCHARD (2007) reunidas no quadro a seguir, teremos uma ferramenta importante para esta identificação. Grupos que possuam mais de 11 ou 12 problemas a serem citados, dificilmente se poderão considerá-lo como realmente sendo um grupo fazendo um trabalho de equipe. Se 12 ou mais problemas se fizerem presentes certamente não se trata de equipe, são pessoas que trabalham paralelamente, no mesmo espaço e até enfocando as mesmas questões, mas não formam uma equipe e a educação, as famílias, os alunos, o próprio grupo só tem a perder.

Além dos problemas, seguem possíveis soluções que possam ajudar na composição saudável de uma equipe produtiva.

Quadro I. Trabalho em equipe

Problema	Solução
1.  Inexperiência em trabalho em grupo (1)	1. Treinamento e/ou assessoria para trabalho em grupo.
1.               Falta de definição da missão, propósitos, valores, estrutura e metas. (1) (2)	2. Aprendizagem de definição de objetivo, missão e estabelecimento de estrutura e tipo de grupo.
2.               Ausência de liderança eficaz e facilitadora. (1) (2)	3. Uso do modelo de tomada de decisão em colaboração.
4. Influência desigual dos membros. (1)	4. Intercâmbio entre membros e administração horizontal do grupo.
5. Jargão e fronteiras profissionais fortes e intolerantes. (1)	5. Desenvolver tolerância e busca de consenso conceitual.
6. Decisão de cúpula e não de consenso. As decisões acabam sendo tomadas unicamente por um único componente. (1) (2)	6. Decisão em colaboração.
7. Pouca colaboração, os membros não confiam nas habilidades de seus colegas e não compartilham informações gerando forte competição entre membros do grupo. (1) (2)	7. Desenvolver esquemas motivacionais.
8. Perspectivas pré-concebidas e preconceitos em relação a teorias, disciplinas, etc. (1)	8. Discussão dos assuntos e propostas por problema e não por disciplina ou teoria.
9. Falta de Dados ou Dados contraditórios sobre o assunto. (1) (2)	9.   Pesquisar em grupo desenvolvendo tolerância às discrepâncias.
11. Desnível de formação da equipe. (1)	12. Membros mais capacitados devem ajudar sem predominar. Os menos competentes devem buscar formação em cursos específicos.
12.  Falta de Recursos ou tempo. (2)	12. Disponibilizar recursos necessários e reorganizar os membros ou o cronograma se necessário.
13. Falta de competência científica. (1)	13. Buscar assessoria em curto prazo e em longo prazo buscar formação específica.
14. Dogmatismo e falta de atitudes cientificas, com ênfase em opiniões e "vivências". (1)	14. Tomada de decisão colaborativa e formação cientifica.
15. Falta de avaliação diagnóstica ou avaliação de um só prisma. (1)	15. Instrumento de avaliações multidisciplinares e do uso comum aos vários membros da equipe.
16. Ênfase em diagnóstico (fim) e não no planejamento. (1)	16. Diagnóstico como meio e ênfase no tempo e cuidados com a programação e cronograma.
17. Falta de avaliação de processo e planejamento. (1)	17. Fazer avaliações globais e especificas antes, durante e após os planejamentos.
18. Falta de uso dos dados das pesquisas de avaliação. (1)	18. Aprender a valorizar e tomar uma prática constante o uso dos dados de pesquisas de avaliação.
19. Avaliação de um ou poucos aspectos. A comunicação é deficitária e as diferenças, idéias e opiniões não são valorizadas. (1) (2)	19. Avaliação de múltiplos aspectos.
20. Pseudo-participação de todos os interessados. Nem todos os componentes compreendem que todos são responsáveis pelo desempenho da equipe, e não estão comprometidos em produzir resultados significativos. (1) (2)	20. Valorizar e efetivar a participação na equipe de membros ou de representantes de todos os segmentos da comunidade e das especialidades constantes da equipe.
21. Falta de feedback e relatórios de democratização do conhecimento. (1)	21. Melhorar a formação científica com ênfase no papel do profissional.
22. Faltam reconhecimento e valorização dos resultados positivos. (2)	22. Desenvolver práticas de reconhecimento e remuneração a partir dos resultados positivos obtidos pela equipe.
23. Falta de normas que fomentem a criatividade e a excelência. (2)	23. Desenvolver dispositivos para estimular a criatividade e a excelência no trabalho.
24. Os componentes não se entusiasmam com o trabalho e com o resultado que produzem. (2)	24. Identificar os componentes nestas condições recolocá-los em outras funções e estimulá-los a partir de suas necessidades se for do interesse da empresa.
(1)    WITTER, 1998 (2)    BLANCHARD, 2007

Presos na Sessão da tarde!

Equipes Interfuncionais (parte 4)

Equipes interfuncionais

Por mais que possam existir equipes produtivas nas empresas, os resultados podem ser comprometidos, pois na maioria das vezes o trabalho é realizado por departamento, sendo assim os objetivos se tornam somente o objetivo do departamento e não da empresa.

Empresas que buscam alto desempenho estão optando por uma reengenharia nos fluxos de trabalho através das equipes interfuncionais, onde seus componentes não pertencem somente a um departamento, mas que por vezes estão interligados através de processos de trabalho. (Kotler, 1998, pg. 74).

As equipes interfuncionais, chamadas às vezes de "círculos de qualidade", constituem uma técnica comum para motivar funcionários de departamentos diferentes a trabalhar juntos. Unindo todas as pessoas envolvidas em um processo, as equipes interfuncionais podem montar um quadro mais fidedigno do que está acontecendo, examinar as debilidades em todo o sistema e gerar uma grande variedade de idéias sobre as possíveis causas de um problema e suas soluções. As equipes interfuncionais também podem ajudar a vencer as barreiras causadas por diferenças de poder, situação, atitudes e valores dos funcionários.

Essas equipes são importantes porque uma só pessoa ou mesmo um único departamento raramente controla ou compreende o processo como um todo. Por exemplo, muitos funcionários contribuem para a prevenção de infecções em uma clínica, incluindo os profissionais que utilizam técnicas que "evitam o toque", assistentes que limpam e esterilizam ou desinfetam o equipamento, o pessoal de limpeza e os gerentes que fazem os pedidos de fornecimento de materiais.

System Of A Dilma (por FAROFF e Xandelay) @djfaroff @xandelay

De tanto o povo ficar falando no vídeo, o negócio é postar pra queam ainda não viu...rsrsr.